医药新周期，如何布局终端营销第二曲线（三）：终端营销篇
【德兴隆观点】
成功并不代表着成长，在医药企业快速发展的30年里，各个企业都有成功之道。所有的医药企业的成功都带有强烈的时代机遇和政策红利，快速发展的医药行业催生和带动了企业的发展和繁荣。在第一增长曲线的时代，企业的能力是抓机会的能力，而不是自我发展的内驱力。更多的都是靠环境发展的扩张力。医药企业只要抓住一个市场机会或者是使用一个营销技术手段，就能做好一个产品，甚至一个企业，就可以使企业非常的有知名度，短期之内就会获得丰厚的利润。
所以第一阶段都是以产品为核心、以营销为驱动、以技巧为市场主导，形成单一的发展模式。所谓的平台管理、企业理念、核心价值、研发水平、生产能力、团队专业，也都在某一产品营销的大势下被掩盖了不足。当产品市场快速退潮之后，所有的其他短板也就显露无疑了。所以第一个阶段是产品的营销专家大显身手的时代。医药新周期才真正体现企业整体运营能力，造就企业家和职业操盘手的时代来临了。
一，为什么医药企业要布局第二增长曲线？
1，适应新环境。政策环境、企业资源、营销模式、客户需求、终端动销、学术推广、患者教育、新中产崛起、生活方式，新的环境转变，企业销售的不仅仅是产品，也不是品牌，环境的变化要求企业在原来第一曲线的基础上，必须开辟第二增长曲线。
2，破局原路径。原来企业通过研发争取政策营销红利，通过产品的高毛推广与客户达成战略合作，通过广告宣传引导消费者的购买行为，通过终端的买赠让利于消费者的价格优势。老团队的熟人关系也是营销的重要能力，这些原来的营销手段在新的营销模式中都是过去时的生产力，需要破除这些原来路径的依赖，寻找新的增长点。
3，构建盈利点。靠产品差价赢得企业的发展和营销利润，产品差价是企业盈利的唯一来源，企业的财务管理也是开源和节流，进行直线的财务核算。新的盈利模式中，如何构建效率平台，资源平台，生态平台，从而实现从产品到资本的盈利机制。
4，重塑驱动力。原来企业营销中最主要的驱动力是产品结构、独家代理、费用返利、广告促销、人海战术、买赠活动，如今如何塑造企业的运营能力、客户管理能力、大数据精准能力，是企业驱动力的保证。阶段性的压货和考核使企业变得很疲惫，原动力和驱动力的结合重新塑造企业的增长力。
二，怎么理解医药企业增长的第二曲线？
企业的底层逻辑就是企业遵循市场的客观规律，知道哪些是可以做的，哪些是不可以做的。
1，不是创造。有些企业另辟蹊径，做别人没做过的。医药企业与其它行业的企业有区别，不能按照市场的时髦语言进行营销模式的构建，医药企业的发展周期比较长，医药实体经济是踏踏实实的价值创造。医药企业就是围绕着产品，做好终端的价值营销。医药企业的终端营销不可能跨界超出自己的认知范畴。
2，不是创业，有些企业另起炉灶，做自己没有做过的。医药企业是传统的营销模式利用现代营销手段进行变革创新，不会超出实体经济的范畴。资本的理念是哪个好就去投资并购哪一个企业，而不是从头做起。实体医药企业不能放弃原来固有的资源能力、营销能力和团队能力。
3，不是创新，而是有些企业弯道超车，走捷径超越过去。医药企业没有捷径，今天的成功都是五年前决策的结果，有些研发成果甚至都是10年前的投入，今天才得到了回报。所谓的弯道超车是指自己企业能够抓住行业的变革机会，进行企业的转型和升级，不是一蹴而就的形成企业的竞争优势。
三，布局终端营销第二曲线的本质是什么？
激活资源，这是企业下一个营销周期的商业本质。
1，老产品新营销。医药企业闲置的产品资源达到百分之六七十，有些产品也仅仅是在批文上，都没有投入生产。其实每一个产品经过市场的定位策划之后，都可以做成黄金产品。
2，老团队原动力。营销靠激情，靠行动。很多业绩并不是真正的行家做出来的，都是有行动力的团队做出来的。老团队的客户关系、营销技巧在新周期中能够激活，找出创业时期的原动力才是关键。
3，老客户新增长。老客户对一个产品的认识容易形成定势和固有的印象，改变老客户对一个企业有新的认识不是个简单的事情。让老客户有新增长，更需要企业的赋能和样板市场的建立，老客户眼见为实。新产品三个月不能形成一个动销的良性循环，这个产品在市场中即使三年也都不会有销量了。
四，布局终端营销第二曲线的核心理念。
1，增长定力，战略上的独特性。新周期已经不是产品的稀缺阶段，而是产品的存量时代。如何能够有自己的独特性，形成增长的定力，持续围绕着企业的核心资源和核心能力，不间断地向下生根，向上生长。
2，运营能力，资源上的有效性。企业的产品买卖靠销售能力，而提高以产品为核心的所有要素整合，激活资源、提高效率，就考验企业的运营能力了。一切营销资源并不是为我所有，而是为我所用。增强企业的内生力、外延力、整合力，都要靠运营能力做保障。
3，终端效力，动销上的持续性。增长是解决企业一切问题的根本，终端动销才能够让企业的营销没有堵点。其实真正优秀的企业都是在终端的发力点上注入活力的。只有终端微循环畅通有效率，企业才能够形成发展的大循环。
五，医药企业第二曲线的策略布局。
生存与增长，是企业布局第二曲线的核心战略。
1，趋势遇见。不是泛泛的洞察行业趋势，而是立足于本企业资源发展的微观趋势预见。特定时间、特定区域、特定合作客户、特定产品结构，特定营销模式的见微知著。
2，战略定位。将企业优势和行业趋势相结合，构建具有竞争能力的格局态势。
3，底层逻辑。企业能够做什么？应该做什么？会做什么？形成稳定的底层逻辑，遵循企业和行业的基本规律，企业保持持续发展的基本状态。
4，顶层设计。确定好要做什么之后，怎么样才能做好？怎么样才能做长？怎么样才能做强？怎么样才能做大？这需要全要素全方位的考虑，不能仅仅依靠自己的产品和销售资源，要将客户和供应商的外部所有资源都设计在企业的战略发展之中。
5，有效方法。评估一个企业的终端营销方法是否有效，就是看一看企业的产品是否每天在销售终端中都有增长。今天不能够有销售增长的方法，都是讲故事、等趋势、等未来。客户和消费者不会等待一个产品和企业持续的讲故事。
6，长期主义。关键不在长期，而在于主义。一个企业没有自己发展的核心主义，越是长期的坚持，就越是没有意义的，也许越坚持离正确的目标越远。有了正确发展的方向和路径，每天进步一点点，持续的发力，就会在长期的有效工作中实现稳定的增长。
做大规划容易，做小事难；考虑长远容易，做好今天生存难。
——高普才博士《中国医药终端营销峰会》演讲实录部分内容整理
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