医药新周期，如何布局终端营销第二曲线（四）：发展路径篇
【德兴隆观点】
综合运营能力是医药企业在第二曲线布局的最主要的核心能力。第一曲线只要需要企业有产品的营销能力，甚至是某一销售技巧，都可以成就一个企业。某一个产品的成功也代表了一个企业的成功，甚至就是由于某一产品在特定营销区域内形成了巨大的销售额。这也就掩盖了企业其他方面的短板。
而新的营销周期真正是企业与企业之间的竞争，甚至是医药企业跨行业的竞争。包括资本的运作能力、大数据的构建能力、客户生态的组合能力，不仅仅是以产品为核心的研发、生产、销售。
第二曲线为众多的医药企业提出了新的挑战，由于医药行业门槛比较高，政策比较多，周期比较长，所以称之为特殊行业，所以原来医药企业发展也比较缓慢，相对于食品、服装、家电等其他的快销品行业，医药企业处于缓慢变革的周期之中。
医药企业的所有资源再生是需要有周期的，所以在布局终端营销第二增长曲线的过程中，实现的路径既复杂又专业，更需要企业的定力和对行业的敏锐的洞察。
一，战略谋局
1，聚焦定位。医药企业必须首先想明白，自己手里有什么样的资源，在这个行业里能够做什么，然后聚焦于某一价值链的某一个环节，聚焦最核心的资源，做深做透，做大做强，形成自己的优势地位。
2，有效资源。医药企业之间在对比的过程中，好像你有的我也有，什么都不缺，产品批文、生产设备、营销团队、客户资源、终端动销方法。有些企业甚至通过贴牌也能生产产品，通过招商也能找见客户，通过让利也能够促销产品，但这些个资源都不是企业的有效资源，因为企业对这些资源的管控能力也仅仅是建立在交易的基础之上。
3，核心能力。医药企业是研发能力，生产能力，原材料的供应能力，终端销售能力，资本运营能力，客户管理能力，政府公关能力，这些能力必须与核心资源、企业的战略目标展匹配，并且形成企业的运营机制。
二，第一法则
1，微观生态。医药企业不需要在大的宏观政策和宏观生态上发力，在微观环境中突出自己企业优势。头部企业在微观生态上争取第一，产品品类上，销售区域上，以及某一有特点的价值链的环节上形成自己微生态的绝对能力。
2，黄金单品。提起某一个医药企业，大家一定会联想到某一个制药企业的知名产品。无论产品群的数量多少，其中有代表性的一定是有几个销售过亿的单品进行引领，这也就是大家说的一马当先，然后形成万马奔腾的局面。
3，化整为零。化小核算单位，形成每一个竞争单元的独立运作方式，类似于阿米巴的形态。既有总部的宏观管理和局部赋能，又能形成独立的自负盈亏的工作单位。无论是从绩效考核还是团队管理还是品牌宣传，都需要局部样板，然后形成整体的快速推进。
三，激活资源
1，清晰边界。企业不会有认知以外的收获，除了企投型公司，绝大部分医药企业都是围绕着自己的经营边界进行盈利模式的构建，不要什么都做，最终什么都做不好。
2，独立自主。医药企业必须具有自己可以掌控、拥有自主知识产权和独立运作能力的有效资源。所以优秀的企业自建营销平台，然后整合有效率的营销资源。
2，融合增值。平台型的企业也都是通过合作伙伴的关系，建立项目制的运营机制。构建微循环的大生态系统，融合社会的有效资源和力量，进行企业的增值。平台+创客重要的是平台，而不是创客，是在平台规则下的创客发展模式。
四，优化体系
1，创业型。创业型的企业管理系统一定要简单、高效、点对点，不要为了建立体系而把系统复杂化。创业最根本的是效率和生存，而不是完善机制。
2，企业型。团队的每一个人，客户的每一种合作方式，都是以企业为主题的方式进行的工作。企业不可能把发展和命运掌控在某一个部门手中，企业资源做不了的事，个人也无能为力。
3，专业型。医药企业团队的专业化不是泛泛的培训教育，更不是医药行业的所有的专业能力，而是根据自己企业确定的竞争优势和战略定位，形成自己特有的技巧，如学术推广、终端动销、会员管理、客户赋能，专业能力要匹配自己企业的经营模式。
医药企业不要指望所有的资源和能力都完全合适之后，才形成真正的竞争优势的。只要发挥自己企业的成长优势，在医药产业的版图中定位好发展模式，形成核心资源、打造好专业能力，运用整体的运作思维，在第二曲线中就会形成有利的发展局面。
———高普才博士《中国医药终端营销峰会》演讲实录部分内容整理
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