国有企业集团管控体系构建思路与建议，值得收藏

国有企业集团管控体系构建思路与建议

摘要：国有企业集团控制体系的建设是提高集团公司管理水平、运营效率、促进企业集团发展壮大的有力保障。本文从国有企业集团母公司关系出发，提出了控制体系建设的思路和对策。

一、国有企业集团管控容易出现问题

对于国有企业集团公司来说，如何控制子公司是非常重要的。国有企业集团以控股子公司的形式从事国有资本的经营管理和，主要通过控制子公司来实现国有资本的保存和增值。目前，国有企业集团公司对子公司企业的控制面临着两个问题：一方面，管理太宽，太死。

一些典型的转型国有企业集团，或由集团投资的子公司，受原有管理体系惯性的影响。集团总部对子公司的管理习惯于行政部门级管理，集团总部过多干预子公司的经营业务。这很容易导致母子公司权利和责任不明确，效率低下。子公司容易形成对母子公司的路径依赖，影响经营效益。另一方面，管理太松散了。特别是一些新转移到集团的子公司，管控不到位，子公司各自管理，集团协同效应无法发挥。一些投资公司或多元化集团公司，如果控制不到位，就会出现子公司脱离主营业务、业务复杂、业务风险无法控制等问题。

二是集团管控体系建设思路

集团管控体系建设必须从企业实际和发展要求出发，坚持一企一策

(一)有利于集团战略的实施

战略是集团公司发展的蓝图，是企业成长的灯塔。控制模式的选择和设置必须与企业发展战略相衔接，为集团发展战略的实施服务。通过有效的集团控制，将集团战略落实到各子公司，促使集团公司专注于战略做大做强。同时，企业战略不变，相应的集团控制体系也要相应调整。

(二)以法人治理管控为基础

集团公司作为子公司的控股股东，按出资比例行使股东权力，通过法人治理依法控制子公司，是控制体系建设的基本治理框架。控制体系的设计必须与集团和子公司的治理结构建设同步，相互依赖和促进。

（3）应考虑子公司的个性化因素

企业控制模式的设计不应过分追求标准化。除了企业战略外，子公司的控制策略还应考虑子公司的历史演变、组织文化、业务特点等因素。在功能控制和业务控制模式方面，除了标准化设计外，还应保持一定的灵活性和灵活性。

(四)组织与制度的匹配

在控制系统设计中，应充分考虑提高治理效率与集团职能机构设置之间的微妙关系。在控制体系建设中，检查制度文件的制定是否符合公司治理的标准化要求，实时修改不符合治理要求的制度文件，以适应集团控制机制。

三、建议完善控制体系

(一)理顺母子公司关系

子公司的控制没有统一的模式，需要根据集团公司的整体战略定位和子公司的具体情况进行分类和实施。集团控制模式一般分为运营、战略和财务控制。这三种控制主要表现为集权和分权程度不同，运营控制集权程度最高，财务控制对子公司最分权，战略控制在两者之间。从实际情况来看，集团控制体系的建设没有固定的模式和路径，需要结合公司的实际情况和发展要求，一企一策。对于大多数集团来说，一般不局限于某种控制模式，而是根据集团公司的战略和各子公司的定位来实施各种模式的混合控制。

(二)完善治理体系

公司治理制度是集团控制的制度基础。作为控股子公司的股东，集团公司应当按照出资比例行使股东权力，通过法人治理依法控制出资企业。建立以产权为纽带的控制制度，是企业治理的基本要求，也是实现集团控制实施的重要基础。同时，母子公司应按照现代企业制度的要求运作，使各级子公司真正成为独立的市场实体。

(三)明确功能定位和权责清单

结合公司的发展战略和实际情况，确定集团公司和子公司的功能定位，并在此基础上整理公司业务各环节的权利清单。按照覆盖全面、高效经营、避免交叉的原则，科学理顺权力分配，建立分级手册。分级手册应具体到各级管理，成为公司治理体系的基本遵循。

(4)做好预算和绩效管理

综合预算管理是集团控制能力的基本措施，绩效管理是最有效的手段。一方面，要进行深入、全面的预算管理，加强预算的刚性约束，促进业务目标的全面完成。另一方面，加强绩效控制，做好考核设计，充分利用考核指标，提高绩效考核的公平性和方向性，引导子公司实现集团的战略目标。